十年走過，身具千億資產的魯企水發集團有限公司(以下簡稱水發集團)正不斷裂變創新效應和規模效應。在他身上，衡量一家企業的“三大指標”，在過去的3650天里創造了不可思議的增速。 年均57%的資產增速，年均90%的營收增速，年均211%的利潤增速，在水發集團視野中，腳下的山河大地似乎就是一根釘子，而他手中剛好帶著一把錘子。 專注、好奇、勇毅又善于自我批評，這些人的性格特點似乎都可在這家大型國企身上洞見。 于是，當新十年來臨時，這家以水務環境、現代農業、文化旅游為三大主業，初步構建起水務、農業、環保三大省級產業平臺，坐擁清潔能源、民生服務兩大產業集群，以及囊括多家上市公司的大型國企，又會在產業賽場上以何種方式“揮棒擊球”？

地方投融資平臺是地方發展的動力引擎,核心功能就是籌集項目建設資金。但從2017年初以來,為防范地方政府債務風險,中央陸續出臺了一系列控制地方政府舉債融資行為的文件，地方政府債務管理體制亟待轉型。 　　轉型路在何方？濟南唐冶西路上一家有著近10年改革經驗的水發集團有限公司(以下簡稱“水發”)有自己的理解。

山東經濟廣播《品牌故事》特別專欄——“走在前列全面開創動能轉換看國企”，主持人林楠采訪了水發集團黨委副書記、總經理劉肖軍，就國企改革問題進行了深入采訪。

歷時兩度春秋，跨越三市七縣，綿延百余公里，惠澤兩千萬人口……黃水東調工程進一步優化膠東半島地區水資源配置。

7萬、100萬、2000萬……2.8億、10.6億、30億、50億……伴隨著一組組擲地有聲的數據，水建集團已走過了一個甲子的時光，從成立之初幾萬元的年合同額到去年的50個億，從單純水利疏浚業務到國內外大型水利工程建設，水建跑出了令業界驚嘆的“發展速度”，呈現出老國企的活力與篤定。?